從資本的視角來(lái)看，公司就是一個(gè)大商品，如果強(qiáng)強(qiáng)合并，能給這個(gè)商品”帶來(lái)無(wú)限的空間，可以促進(jìn)市值飆升，并影響投資市場(chǎng)對(duì)公司的控制。企業(yè)的并購(gòu)重組及創(chuàng)始人去留的問(wèn)題，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，如同影視劇一樣，隨時(shí)上演。

　　在“并購(gòu)”的劇情中最吸引大眾眼球的當(dāng)屬趕集網(wǎng)和58同城的合并。合并后的新趕集網(wǎng)方面宣布，旗下的二手車(chē)直賣(mài)網(wǎng)一一“?瓜子二手車(chē)”完成分拆，在經(jīng)濟(jì)上和法律上變成了一家獨(dú)立的公司，原趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌卸任聯(lián)席CEO職務(wù)，專門(mén)負(fù)責(zé)“瓜子二手車(chē)”業(yè)務(wù)。兩家公司的合并，其實(shí)如同一場(chǎng)婚姻。但是，結(jié)婚不單是兩個(gè)人的結(jié)合，而是兩個(gè)家庭的結(jié)合。類似的是，公司并購(gòu)也不僅僅是兩位創(chuàng)始人的結(jié)合，而是兩家公司的結(jié)合。根據(jù)美國(guó)一家數(shù)據(jù)公司統(tǒng)計(jì)，公司并購(gòu)成功率最多僅為30%，而強(qiáng)強(qiáng)合并失敗的案例更是數(shù)不勝數(shù)。那么，既然那么難，為何還會(huì)頻發(fā)強(qiáng)強(qiáng)之間的合并呢?事實(shí)上很多人認(rèn)為企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大都有很大的幫助。如果強(qiáng)強(qiáng)合并導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展順利，當(dāng)然皆大歡喜。但是一旦不順利，合伙人之間的利益爭(zhēng)奪就成為了重頭戲。因此，合伙人必須要避免合并之后創(chuàng)始人被架空，企業(yè)出現(xiàn)分崩離析的局面。

　　第一、做好頂層設(shè)計(jì)

　　頂層設(shè)計(jì)是企業(yè)管理層必須考慮的一大命題，這也是所有公司并購(gòu)或合并都必須優(yōu)先考慮的問(wèn)題。然而，頂層設(shè)計(jì)不僅僅是股權(quán)架構(gòu)與機(jī)制的設(shè)計(jì)，更重要的是決策團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)。

　　第二、組織運(yùn)營(yíng)體系

　　每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)指揮系統(tǒng)都各不相同，即便是同行、同規(guī)模也不例外。因此，企業(yè)在合并、合伙之前，雙方有必要先解決彼此的組織運(yùn)營(yíng)體系的沖突，以及合并、合伙后的公司需要運(yùn)用何種運(yùn)營(yíng)指揮體系開(kāi)展日常運(yùn)作，以避免日后分歧。

　　第三、企業(yè)要對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)行對(duì)等協(xié)商和融合

　　每一個(gè)企業(yè)和創(chuàng)始人認(rèn)為的激勵(lì)機(jī)制也必然存在差異，企業(yè)合并、合伙之前，雙方必須要對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)行對(duì)等協(xié)商和融合。此外，不同公司文化之間的傳承，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的調(diào)整，這些很可能會(huì)帶來(lái)員工的極度不適應(yīng)。

　　其實(shí)，對(duì)于從一開(kāi)始就缺錢(qián)、缺資源的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，尤其是經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)的融資之后，創(chuàng)始人的股權(quán)很容易被稀釋。   合伙企業(yè)一旦處理不好頂層股權(quán)設(shè)計(jì)等架構(gòu)方面的問(wèn)題，合伙帶來(lái)的就不都是喝彩，控股權(quán)被稀釋的危機(jī)也伴隨而來(lái)。因此，對(duì)合并、合伙后的管理權(quán)力分配，雙方需要達(dá)成一致。